Что определяет формула s p i

Финансы как универсальное мерило для управления проектом.

28 июля 2016

Финансы как универсальное мерило для управления проектом.

Абсолютные и индексные показатели

Заместитель руководителя филиальной сети «1С-Рарус». MBA, PMP, «1С:РКП». Более 10 лет практики проектного управления. Управлял проектами в таких компаниях, как «ЭКСМО», «Астерос», Gulliver, курировал ряд зарубежных проектов. Преподаёт проектное управление в учебном центре IBM EE/A и в Бизнес-школе директоров фирм-франчайзи «1С».

Сотрудники, которые имеют непосредственное отношение к реализации цели или принимают ключевые решения по проекту, не всегда обладают профессиональными знаниями в области управления проектами. Как же сократить время на обучение и найти общий язык между всеми вовлечёнными специалистами? Как минимум, нужно договориться об использовании единого показателя, который будет прост и понятен участникам с разным уровнем подготовки. На мой взгляд, единые и понятные для всех показатели хода проекта — это финансовые, а также индексные производные от них. О таких финансовых показателях я и расскажу в статье. Во второй части статьи речь пойдёт об анализе показателей хода проекта.

Из сквозного примера мы видим, что с течением времени соотношение планового и освоенного объёма, а также фактических затрат может меняться. В начале проекта фактические затраты, которые мы несли, были меньше плановых, но к 10-й неделе фактические затраты превысили плановые, а освоенный объём стал отставать от планового (рис. 2).

Рис. 2. Сравнение кумулятивных данных по трём показателям проекта.

Как исправить эту ситуацию? Если мы хотим выдержать сроки выполнения проекта, то для компенсации отставания фактически выполненных работ от плановых значений, а также превышений затрат нам придётся работать эффективнее и больше. А на сколько больше, нам подскажут производные от описанных в предыдущей части статьи показателей (см. подробнее про проектный менеджмент в компании).

Абсолютные показатели отклонений от плана

Это показатели, которые демонстрируют нам отклонения по срокам и стоимости проекта на текущий момент.

Отклонение по стоимости (Cost Variance, CV) рассчитывается как разница между освоенным объёмом (EV) и фактической стоимостью (AC):

В нашем сквозном примере на 10-й неделе проекта EV равно 6 750 000 руб., а AC — 7 100 000 руб. Значит:

CV = 6 750 000 – 7 100 000 = –350 000 руб.

Дельта между фактически выполненными работами из расчёта плановой стоимости и фактическими затратами составляет 350 000 руб.

Отклонение по срокам (Schedule Variance, SV) рассчитывается как разница между освоенным объёмом (EV) и плановым объёмом (PV):

Из примера, PV равен 7 000 000 руб. Значит:

SV = 6 750 000 – 7 000 000 = –250 000 руб.

За 10 недель проекта мы недовыполнили работ на 250 000 руб. относительно запланированных.

Индексные фактические показатели

Эти показатели отражают качественную сторону выполняемых нами на проекте работ. Они исчисляются не в деньгах, а в процентах или долях единицы.

Индекс выполнения стоимости (Cost Performance Index, CPI) даёт понимание, насколько эффективно мы используем ресурсы на проекте относительно плановой эффективности. Рассчитывается как отношение освоенного объёма к фактической стоимости:

В нашем примере:

CPI = 6 750 000 / 7 100 000 = 0,951.

То есть мы работаем на 95,1% относительно плановой эффективности. Или на один потраченный рубль мы получаем 95,1% от запланированного результата.

Индекс выполнения сроков (Schedule Performance Index, SPI) позволяет понять, насколько мы укладываемся в календарный план и эффективно ли используем время. Он рассчитывается как отношение освоенного объёма к плановому объёму:

В нашем примере:

SPI = 6 750 000 / 7 000 000 = 0,964.

Эффективность использования времени чуть меньше 96,5%. Судя по нашему сквозному примеру, использовать время мы умеем лучше, чем контролировать затраты на проекте.

Абсолютные прогнозные показатели

Благодаря абсолютным прогнозным показателям можно понять перспективы будущих затрат на выполнение проекта и примерно оценить отклонения от планового бюджета проекта. К этим показателям относятся: прогноз по завершении, прогноз до завершения и отклонение по завершении, которые измеряются в деньгах.

Прогноз по завершении (Estimate at Completion, EAC) — это расчётная стоимость проекта по факту его завершения и исходя из предположения, что в дальнейшем мы будем управлять финансами проекта с текущей эффективностью. Чаще всего определяется как отношение бюджета по завершению проекта (BAC) к индексу выполнения стоимости (CPI):

В нашем примере BAC равен 50 млн руб., а CPI равен 95,1%. Тогда:

EAC = 50 000 000 / 0,951 = 52 576 235,54 руб.

Прогноз по завершении — это важный для нас параметр, так как он даёт явное понимание, что бюджет затрат проекта, согласованный с клиентом, будет превышен. Не каждый клиент станет спокойно смотреть и соглашаться, когда заложенный им бюджет будет превышаться, а расходы — увеличиваться. В результате прогноз по завершении может быть рассчитан не по вышеуказанной формуле, а определён в качестве абсолютного значения командой проекта путём перепланирования. Справедливости ради следует заметить, что есть ещё несколько способов расчёта данного показателя. Какой бы способ не выбрал руководитель проекта, он должен согласовать его с заинтересованными сторонами проекта на этапе планирования и зафиксировать результат в плане управления стоимостью.

Указанная выше ситуация может возникнуть, если руководитель проекта нашей команды сообщает о финансовых трудностях в компании-заказчике или невозможности увеличения бюджета и сроков проекта из-за серьёзных штрафных санкций по отношению к нам, исполнителям проекта. Значит, мы будем ограничены какой-то конкретной максимальной суммой, которую и примем за прогноз по завершении, и затем начнём искать альтернативные способы выполнения проекта: нанимать более дешёвых исполнителей, экономить на каких-то маловажных интерфейсных особенностях, использовать шаблонные решения вместо заказной разработки информационной системы и т. д.

Прогноз до завершения (Estimate to Complete, ETC) показывает, какое количество средств нам необходимо ещё вложить в проект до его завершения на основании текущей эффективности использования ресурсов. Показатель рассчитывается как разница между прогнозом по завершении и фактическими затратами на текущий момент:

Для нашего примера:

ETC = 52 576 235,54 – 7 100 000 = 45 476 235,54 руб.

Так же и по тем же причинам, что и в случае прогноза по завершении, прогноз до завершения может быть определён не путём расчётов, а в результате командной работы или перепланирования. Например, заказчик может сообщить, что из-за экономического кризиса бюджеты на развитие были существенно сокращены и это отразится на нашем проекте для «ТехноЗаказ». Клиент сообщает нам новую сумму, которая осталась для завершения проекта (ETC), и мы перерабатываем планы по реализации функционала корпоративной информационной системы, например, отказываемся от внедрения каких-то блоков учёта, зато вписываемся в новые условия.

Либо другой сценарий: мы собираем всех заинтересованных лиц и подсчитываем, сколько нам ещё потребуется денег и ресурсов, чтобы завершить проект. В подобной ситуации, когда мы знаем показатель прогноза до завершения (ETC), прогноз по завершении (EAC) может быть рассчитан по формуле:

Отклонение по завершении (Variance at Competition, VАC) — это показатель, наглядно демонстрирующий в деньгах, на какую сумму будет отличаться прогнозный в текущих реалиях бюджет от планируемого. Его считают как разницу между бюджетом по завершению (BAC) и прогнозом по завершению (EAC):

Для нашего примера:

VAC = 50 000 000 – 52 576 235,54 = –2 576 235,54 руб.

Обратите внимание: за 10 недель мы отстали всего на 350 000 руб. (CV), выглядящие по сравнению с общей суммой контракта в 50 миллионов незначительной суммой. Но если мы ничего не изменим, то к концу проекта это незначительное отклонение может превратиться в более чем 2,5 миллиона руб. дополнительных расходов для клиента.

Индексные прогнозные показатели

Все предыдущие показатели и коэффициенты дали нам понимание, что клиент вероятнее всего будет недоволен создавшейся ситуацией. Будучи руководителями проекта, мы тоже испытываем дискомфорт — существенные отклонения демонстрируют либо наши плохие способности к планированию и оценке работ, либо то, что мы допустили на проекте серьёзные оплошности, которые сорвали график.

Нам необходимо скорректировать план проекта и выполнить свои обязательства перед «ТехноЗаказ». Для этого существует индекс производительности до завершения проекта.

Индекс производительности до завершения (To Complete Performance Index, TCPI) — это показатель, который демонстрирует, с какой финансовой эффективностью необходимо работать с текущего момента до конца проекта, чтобы на момент его окончания остаться в рамках согласованного бюджета проекта по завершению (BAC). Этот показатель измеряется в процентах или долях единицы и рассчитывается как отношение остатка работ — разницы бюджета по завершению (BAC) и освоенного объёма (EV) — к остатку денег — разнице бюджета по завершению (BAC) и фактической стоимости (AC):

TCPI = (BAC – EV)/(BAC – AC).

В нашем примере:

TCPI = (50 000 000 – 6 750 000) / (50 000 000 – 7 100 000) = 1,0081, или 100,8%.

Казалось бы, можно вздохнуть с облегчением — как руководитель проекта я бы не обращал внимания на такую разницу, поскольку в масштабах проекта это практически ювелирная точность. Достаточно нам начать работать всего лишь на ~1% эффективнее, либо начать приобретать ресурсы для выполнения работ всего на ~1% дешевле — и проект будет выполнен в срок и за ранее оговорённый бюджет.

Однако будьте осторожны — в начале проекта этот показатель может ложно ввести руководителя проекта в заблуждение, что „всё хорошо”. Перенесёмся в будущее и окажемся на 49-й из 54 недель длительности проекта. Представим, что мы не сумели работать на 1% эффективнее и не стали искать ресурсы дешевле, понадеявшись, что за время до окончания проекта отставание ликвидируется само по себе за счёт удачного стечения обстоятельств. На 49-й неделе проекта освоен объём равный 45 650 000 руб., а наши фактические затраты составили 46 000 000 руб.

Пересчитаем индекс производительности до завершения:

TCPI = (50 000 000 – 45 650 000) / (50 000 000 – 46 000 000) = 1,0875, или 108,75%

Значит, оставшийся месяц проекта нам нужно работать на ~9% эффективнее, либо сократить стоимость покупаемых ресурсов на ~9%. Согласятся ли ваши программисты, системные администраторы, да и вы сами потерять ~9% ежемесячного заработка для того, чтобы остаться в рамках бюджета проекта? Вряд ли, ведь это будет сильнейшая демотивация команды проекта на этапе его сдачи. Может быть, ваш работодатель согласится на сокращение нормы прибыли по данному проекту, чтобы не выбиваться за рамки бюджета проекта? Если заказчик серьёзный, то скорее всего так и произойдёт. Но это уронит ваш профессиональный авторитет как руководителя проектов в глазах работодателя.

Если не обращать внимания на значение индекса производительности до завершения, то это может привести к осложнению ситуации в будущем, и чем ближе к финальной стадии проекта вы будете, тем болезненней будет становиться вопрос сохранения границ планового бюджета проекта.

Отмечу, что в конце проекта показатель индекс производительности до завершения может стать и ненужной причиной для паники. Его имеет смысл рассматривать только вместе с абсолютными показателями — отклонение по стоимости (CV) и отклонение по завершении (VAC), чтобы понимать „цену” дополнительных усилий по удержанию проекта в 100% рамках бюджета.

Все формулы расчёта показателей в одной таблице

Для удобства перечислим все формулы расчёта показателей.

Абсолютные показатели
Отклонения	Прогнозные
CV = EV – AC SV = EV – PV	EAC = BAC/CP ETC = EAC – AC VAC = BAC – EAC
Индексные показатели
Фактические	Прогнозные
CPI = EV/AC SPI = EV/PV	TCPI = (BAC – EV)/(BAC – AC)

Вместо заключения

Описанные в статье финансовые показатели не являются исчерпывающим справочником или обязательными инструментами управления проектами. Это, скорее, свободное изложение части рекомендаций, описанных в PMBoK для руководителей проектов, стремящихся упорядочить свою деятельность.

При правильном использовании финансовые показатели могут играть исключительно наглядную и доступную для понимания функцию светофора — демонстрировать существенные отклонения и прогнозировать сложные ситуации, связанные с нехваткой ресурсов.

Важным фактором использования этих показателей и сохранения их „светофорных” функций станет постоянная актуализация базового плана проекта. В противном случае вместо помощи эти показатели превратятся в обременительное и нудное напоминание, которое вы начнёте игнорировать. Анализируйте тенденции изменений показателей, это поможет выявлять потенциальные проблемы на проекте заранее и предпринимать превентивные действия. Пересогласовывайте с заказчиком базовый план, учитывая текущую экономическую ситуацию, эмоциональную атмосферу в команде проекта, изменения в круге заинтересованных лиц. Налаженные коммуникации с заказчиком и командой проекта без преувеличения могут творить чудеса.

Надеюсь, просвещённым читателям, даже с учётом упрощённого способа изложения, эта статья напомнила о давно изученных в PMBoK и подтверждённых практикой истинах. А начинающим руководителям проектов, ещё не успевших на практике совершить все возможные ошибки, дала пищу для размышлений и задала вектор для изучения нового материала. Для заказчиков и кураторов, которые не изучали специально дисциплину управления проектами, эта информация будет полезна хотя бы в качестве простого контрольного инструмента.

Предлагаем читателям поделиться своими историями о том, как управление проектом на основе финансовых показателей помогло вам в реальных проектах, что происходило в случаях, когда управление на основе финансовых показателей не применялось.

Метод освоенного объема и проблемы его использования для анализа статуса проекта

Недавно, перебирая подшивку журнала «Управление проектами», наткнулся на статью под названием «Контроль стоимости проекта — это просто». Не стану останавливаться на разборе цитируемой публикации, в которой рассматривался метод освоенного объема и основы его применения для мониторинга статуса проекта, однако, основываясь на многолетнем опыте консультирования и преподавания дисциплины «Управление проектами», хочу заявить с самых первых строк: «Контроль стоимости проекта — это совсем не просто».

И дело даже не в обилии математических формул, впрочем, весьма несложных, а в понимании смысла, скрывающегося за стандартными формулировками, которые некоторые вполне уважаемые авторы повторяют как заклинания.

Журнал «Инициативы XXI века» является не только научным, но и просветительским изданием, поэтому позволю себе напомнить ряд теоретических положений. Так называемый Базовый план проекта должен содержать, в соответствии с теорией, 9 разделов, соответствующих 9 областям знаний в управлении проектами:

• управление содержанием,
• управление сроками,
• управление стоимостью,
• управление качеством,
• управление человеческими ресурсами,
• управление коммуникацией,
• управление рисками,
• управление поставками,
• управление интеграцией.

К так называемым основным областям относятся первые четыре: содержание, сроки, стоимость и качество, по которым оценивается статус проекта.

Вообще, для мониторинга статуса проекта в подавляющем большинстве случаев используются достаточные простые средства визуализации, такие, как диаграмма контрольных точек. В этом случае алгоритм мониторинга привязан не столько к иерархической структуре работ (ИСР), сколько к критериям поставки продукта проекта, подпроекта или фазы.

Чуть более сложный вариант — диаграмма типа «светофор». Суть использования этого инструмента состоит, грубо говоря, в следующем. На некоторую дату контроля статуса проекта фиксируют, какие работы из ИСР в соответствии с Базовым планом должны быть выполнены, какие — находиться в процессе выполнения, а какие могут быть даже не начаты. И далее фиксируется фактическое выполнение этих работ («выполнена», «в процессе», «не начата»), причем менеджер проекта дает по каждой работе субъективную оценку статуса ее выполнения («все в порядке — зеленый сигнал», «держать на контроле — желтый сигнал», «немедленно вмешаться — красный сигнал»).

Эти инструменты просты в применении и в случаях, когда ИСР достаточна проста или проект не подразумевает жесткого контроля использования ресурсов, неплохо описывают реальный статус проекта.

По сравнению с описанным инструментарием метод освоенного объема — серьезная аналитическая методология, позволяющая оценить выполнение проектных работ по трем основным областям: содержание, сроки, стоимость. Вспомогательным инструментом для решения задачи мониторинга статуса проекта является диаграмма Гантта. Идеология EV (англ. Earned Value, метод освоенного объема) основана на вычислении и сравнении между собой на некоторую дату контроля трех стоимостных характеристик проекта:

1. Плановый объем (плановая стоимость запланированных работ, ПСЗР, англ. Budget Cost of Work Scheduled, BCWS, Planned Value, PV) — бюджетная стоимость работы, которая согласно расписания должна быть выполнена в результате операции или элемента ИСР к определенному сроку.
2. Освоенный объем (плановая стоимость выполненных работ, ПСВР, англ. Budget Cost of Work Performed, BCWP, Earned Value, EV) — указанный в бюджете объем работы, действительно выполненный в результате плановой операции или элемента ИСР в течение определенного отрезка времени.
3. Фактическая стоимость (фактическая стоимость выполненных работ, ФСВР, англ. Actual Cost of Work Performed, ACWP, Actual Cost, AC) — общая стоимость выполнения работы в результате плановой операции или элемента ИСР в течение определенного периода времени.

Следует сразу сделать две оговорки:

• Применение метода освоенного объема возможно лишь тогда, когда Базовый план построен по типу PMB (англ. Performance Measurement Baseline), то есть, как минимум, должен быть прописан временной график осуществления затрат по проекту.
• Как известно, затраты по проекту могут быть разделены на прямые, оцениваемые методом «снизу вверх» при помощи назначения и стоимостной оценки ресурсов, необходимых для выполнения работ из ИСР и накладные, которые не могут быть соотнесены с тем или иным элементом ИСР экономически целесообразным способом и относятся на проект в целом по некоторому правилу. По моему мнению, контролю при помощи метода освоенного объема поддаются только прямые затраты.

CV и SV производные

Отклонение по стоимости (ОСТ, англ. Cost Variance, CV) — представляет собой разность освоенного объема EV и фактической стоимости АС.

Совмещая три графика PV, EV и AC в зависимости от времени, мы можем сделать выводы относительно экономии/перерасхода бюджета и опережения расписания / отставания от расписания (рисунок 2)

Итак, фиксируя на временной оси даты проведения мониторинга и вычисляя плановый, освоенный объем и фактические затраты, мы получаем наглядную картину изменения статуса проекта во времени.

Также можно получить картину изменения статуса проекта, вычисляя в фиксированные даты индексы выполнения сроков и стоимости и отмечая соответствующие точки на плоскости в осях (SPI, CPI) (рисунки 3а и 3б).

Если на определенный момент времени точка с координатами (SPI, CPI) находится в правом верхнем квадранте, то статус проекта удовлетворительный, и неудовлетворительный, если эта точка попадает в левый нижний квадрант. Как оценить статус проекта, если, например, имеет место отставание от графика, но при этом экономится бюджет? Или, наоборот, происходит опережение графика за счет перерасхода бюджета ?

Для решения данной задачи обычно вычисляют:

Критический коэффициент (англ. Critical Ratio, CR), равный произведению индекса выполнения сроков и индекса выполнения стоимости:

Маркировка рабочих пакетов производится следующим образом (рисунок 5). Считается, что длительность выполнения задач D известна. Дата раннего старта ES определяется из тех соображений, что до этой даты предшествующие задачи не будут выполнены, тогда дата раннего финиша EF находится из соотношения.

С другой стороны, дата позднего финиша LF представляет собой крайний срок, при нарушении которого будут сорваны сроки всего проекта. Следовательно, дата позднего старта LS определяется равенством

Тогда максимальный запас времени по каждому рабочему пакету представляет собой разницу между датами ранних и поздних стартов или финишей:

TS = LS — ES = LF — EF

Итак, длительность выполнения проекта составляет 16 дней, а прямые расходы BAC (Budget at Completion) — $3,300.

Предположим теперь, что нам нужно осуществить на 12-й день мониторинг статуса проекта. Построив диаграмму Гантта (рисунок 6), мы можем увидеть, что к этому сроку по плану должны быть завершены работы по задачам 1.1.1 и 1.2.1, а задачи 1.1.2 и 1.2.2 будут находиться в стадии выполнения. Критический путь на диаграмме Гантта показан серым цветом.

Каков алгоритм вычисления планового объема 1? Необходимо вычислить сумму прямых расходов по проекту (по всем задачам), умноженных на плановый процент выполнения работ. Таким образом, если работа по плану должна быть выполнена полностью, то плановый процент выполнения составляет 100%, если работа в соответствии с планом не должна быть начата к дате мониторинга, то плановый процент равен 0%.

Как быть с работами, которые к данному моменту времени начаты, но не завершены? При решении практических задач на курсах по управлению проектами многие тренеры и преподаватели предлагают следующий геометрический подход.

Пусть плановая длительность работы составляет (X + Y) единиц времени, и в соответствии с планом на момент проведения мониторинга должно пройти X ед. (Y ед. — оставшаяся часть).

Этот метод определения планового процента выполнения работ является частным случаем метода эквивалентных выполненных единиц. Основываясь на вышеизложенной методологии и приписав задачам 1.1.2 и 1.2.2 плановые проценты выполнения, равные 4/6 и 5/9 соответственно, мы можем вычислить плановый объем PV на 12-й день выполнения проекта:

Предположим, что работы по задаче 1.1.1 были завершены досрочно (на 2 дня раньше), а выполнение работ по задаче 1.2.1 задержалось на 3 дня. К 12-му дню (дата осуществления мониторинга) выполнение работ по задачам 1.1.2 и 1.2.2 завершено не было (рисунок 7). Фактическая длительность работ показана штриховкой.

Вычисление освоенного объема EV осуществляется следующим образом: вычисляется сумма прямых расходов по проекту (по всем задачам), умноженных на фактический процент выполнения работ. Для полностью выполненных работ фактический процент равен 100%, для тех работ, которые на дату мониторинга еще не начаты, фактический процент равен 0%. И снова мы сталкиваемся с задачей оценки процента выполнения незавершенных работ. Совершенно очевидно, что использовавшийся ранее геометрический подход для вычисления фактического процента непригоден, поскольку мы не знаем, сколько продлится выполнение той или иной задачи после даты мониторинга.

На практике применяют следующие подходы:

Метод фиксированной формулы

Этот метод еще называют методом (50% / 50%, 20% / 80% и т.д.) Суть его состоит в том, что в момент начала работ по задаче ей сразу приписывают процент выполнения, равный . Оставшиеся приписываются лишь после полного завершения работ. Этот способ достаточно субъективен, но прост в использовании и, по крайней мере, задает известные «правила игры». Соотношение должно фиксироваться в Корпоративном Стандарте Управления Проектами в части, посвященной методологии мониторинга статуса проекта.

Метод фиксированных вех

При использовании этого метода работа разбивается на некоторые этапы, завершающиеся определенными вехами (выполнение критериев поставки). Каждому k-му этапу приписывается определенный процент выполнения работы:

Проценты суммируются по мере завершения этапов выполнения задачи. С точки зрения теории метод идеален, однако, на практике его применение наталкивается на проблему унификации. В самом деле, практическое применение этого метода означает, что в Корпоративном Стандарте Управления Проектами должны быть прописаны правила разделения на этапы задач еще не осуществленных в компании проектов. Поэтому использование данного метода может быть рекомендовано лишь для типовых проектов.

Более того, разбиение задачи на этапы до некоторой степени противоречит определению рабочего пакета как некоторой неделимой единицы иерархической структуры работ (ИСР). Тогда это означает, что мониторинг статуса проекта по методу освоенного объема должен вестись не на уровне рабочих пакетов, а на более высоком уровне иерархии — уровне контрольных счетов.

Метод эквивалентных выполненных единиц

Если выполнение работы привязано к некоторым условным единицам (например, если работа состоит в изготовлении опытной партии продукции, то под условными единицами можно понимать: количество единиц в партии, количество единиц приобретенного для изготовления этой партии сырья и т.д.), то за фактический процент выполнения работы принимается отношение количества «израсходованных» условных единиц к общему количеству этих единиц. В частности, в качестве условных единиц можно использовать временные трудозатраты персонала проекта. К сожалению, этот метод при всей своей простоте и наглядности не всегда дает адекватную оценку, поскольку, как известно, затраты не эквивалентны результату.

Последний из рассматриваемых методов я охарактеризовал бы как метод ответственности руководителя проекта, т.е. оценка процента выполнения работы должна входить в зону ответственности и полномочий менеджера проекта. По сути это означает использование всех вышеперечисленных методов, возможно, в некоторой комбинации. Но тогда высшее руководство (спонсор или куратор проекта, члены управляющего комитета и др.) должны иметь возможность получить четкий ответ на вопрос об обоснованности той или иной оценки.

Следует отметить также, что методики определения планового процента выполнения работ и процента фактического для оценки выполнения расписания должны совпадать.

Вернемся к рассматриваемому примеру. Пусть при помощи одного из описанных методов мы определили процент выполнения работ по задачам 1.1.2 и 1.2.2 (5/6 и 6/9 соответственно).

Тогда освоенный объем EV на 12-й день выполнения проекта равен:

Предположим далее, что фактические затраты по проекту AC составляют $3,100. Теперь мы можем вычислить все производные величины и индексы:

где — плановые сроки выполнения проекта, не выдерживает серьезной критики, поскольку, как отмечалось выше, при приближении проекта к завершению.

В PMBoK предпоследней версии рекомендуется несколько методов прогнозирования бюджета по завершению. Приведу две оценки:

EAC = BAC / CPI или EAC = BAC — CV

Полученные значения прогноза по завершению EAC будут иметь ценность только в том случае, если при закрытии проекта фактические затраты будут близки к спрогнозированным. Однако, надо хорошо понимать, что это произойдет только при выполнении очень жестких ограничений.

В первом случае это означает удержание на фиксированном уровне индекса выполнения стоимости CPI, во втором — удержание на фиксированном уровне отклонений по стоимости CV (а это влечет за собой, как минимум допущение о постоянстве рыночных цен). Разумеется, указанные оценки можно использовать в качестве некоторого нулевого приближения для прогноза, но при этом надо хорошо отдавать себе отчет о характере предположений, лишь при выполнении которых прогноз будет адекватным.

На сайте Международного сообщества менеджеров были опубликованы статьи А. Славина. В этих публикациях разбирались некоторые теоретические положения управления проектами, как науки, формальное применение которых на практике может привести к, мягко говоря, странным результатам.

То же самое относится к формальному использованию метода освоенного объема для анализа статуса проекта. При этом иногда приходится слышать, что в «продвинутых» в области проектного менеджмента компаниях мониторинг статуса проекта по методу освоенного объема производится едва ли не ежедневно. Для руководителя проекта такая работа без наличия программного обеспечения в сфере управления проектами с «хорошим функционалом» была бы просто непосильной.

Однако, в этом случае, что стоит за цифрами, при помощи которых менеджер отчитывается перед руководством о своей работе, знают только методологи, консультанты и (в меньшей степени) IT-специалисты, настраивавшие это программное обеспечение. Я прекрасно понимаю, что данная публикация не столько дает рецепты, сколько ставит вопросы. Я отнюдь не против применения EV метода для анализа статуса проекта. Я лишь за адекватную трактовку результатов, которые нам этот метод дает.

Литература:

• Вайдман, Р. М. Контроль стоимости проекта — это просто.
• Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), 4th Edition, PMI, 2008.
• Управление проектами. Основы проектного управления.
• Мазур, И.И., Шапиро, В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. — М.: Омега — Л, 2005.
• Бредбери, Д., Гаррет, Д. Как пасти кур. Нестандартное управление проектами. — М.: NTPress, 2006.
• Милошевич, Д.З. Набор инструментов для управления проектами — М.: АйТи, ДМК пресс, 2008.
• Ньюэлл М. Управление проектами для профессионалов. Руководство по подготовке к сдаче сертификационного экзамена. М.: КУДИЦ-ОБРАЗ, 2008.
• Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет. ¾ М.: Омега-Л, 2004.

Станислав Фурта
Опубликовано на E-xecutive.ru

Что такое метод освоенного объема?

Метод освоенного объема (Earned Value management) — это один из самых распространенных способов контроля проекта. Глядя всего на пару показателей, сразу становиться понятно «здоровье проекта», а еще метод отлично помогает бизнесу ответить на важные вопросы итоговой стоимости проекта и спрогнозировать когда он будет завершен. Метод работает для абсолютно любых проектов в любой отрасли.

Метод использует следующие показатели:

PV (Planned value) — запланированная стоимость работ на рассматриваемый период времени.

Чтобы подсчитать, насколько мы отстаем от плана или опережаем его, необходимо знать два индекса: SPI и CPI.

SPI (Schedule performance index) — индекс выполнения календарного плана, говорящий нам о том, насколько мы вписываемся в запланированный график. Он используется для прогноза сроков завершения проекта. Рассчитывается по формуле:

SPI=EV/PV

Если вы получили индекс меньше 1, то проект отстает от расписания. Если больше, то опережает. Если индекс равен 1 — все идет по плану.

При работе с этим индексом важно в первую очередь анализировать операции, находящиеся на критическом пути, что позволит понять, с опережением или опозданием выполняется проект в целом.

CPI (Cost performance index) — индекс стоимости выполненных работ. Рассчитывается по формуле:

CPI=EV/AC

Этот индекс иллюстрирует эффективность использования бюджета с точки зрения выполненных работ. Если показатель меньше 1, значит тратится больше, чем было запланировано на этот объем работ. Если больше 1, то уровень затрат меньше, чем планировалось потратить к этому времени. 1 — все идет по плану. Также можно сказать, что данный индекс показывает объем результатов на каждый вложенный доллар или рубль.

Индексы могут серьезно обмануть менеджера, если их использовать неправильно. Например, если мы таким образом будем считать операции, не находящиеся на критическом пути, то можем получить весьма благостную картину, когда все индексы будут больше 1. В то же время может оказаться, что операции на критическом пути уже отстают от графика и перерасходуют бюджет. Следовательно, выбивается из него и весь проект.

Хорошей практикой считается рассчитывать такие коэффициенты отдельно для критического пути и для проекта в целом: тогда можно получить объективную информацию о состоянии дел.

Вот полная таблица формул и показателей методов освоенного объема:

Общее исполнение проекта

Это система метрик на основе цветов светофора, которая дает пользователю графическое представление об общем состоянии проекта.

Индикаторы светофорной расцветки:

• Зеленый: Проект в рамках графика
• Желтый: Проект требует внимания
• Красный: Проект срочно требует внимания

Показатели панели руководителя проекта:

Усилие	SPI	CPI	VAC	OTP
Расчет	(Освоенный объем в часах — Фактические часы)/Освоенный объем * 100	Освоенный объем/Плановое значение	Освоенный объем / Фактические затраты	(Бюджет по завершению – Оценка по завершению)/ Бюджет по завершению * 100	Число работ, завершенных к дате / Число работ, запланированных быть завершенными к дате.
Зеленый	> = 0	>= 1	>= 1	>0	> = 1
Желтый	= -5. 0	=0,95. 0,99	=0,95. 0,99	= -5. 0	=0,95. 0,99
Красный	< -5	< 0,95	< 0,95	< -5	< 0,95

Индикаторы приводят дополнительную информацию для каждой метрики:

• Можно перейти к Усилиям по проекту из Усилий.
• Можно перейти к Освоенному объему по проекту из SPI.
• Можно перейти к Освоенному объему по проекту из CPI.
• Можно перейти к Оценке по завершению по проекту из VAC.
• Можно перейти к Исполнению работ из OTP.

Усилия по проекту

Усилия по проекту

Диаграмма тренда Усилия по проекту показывает запланированные, освоенные и фактические трудочасы по проекту в течение временного периода (от даты начала проекта до текущей даты). На определенную дату, если запланированные часы превышают освоенные часы, не поглощенные часы показываются как запланированные. На определенную дату, если фактические часы превышают освоенные часы, диаграмма показывает часовой перерасход.