Spmh что это в ресторане

Spmh что это в ресторане

форма организации в ресторане деловых обедов, предусматривающих быстрое обслуживание посетителей в определенное время (с 12.00 до 16.00) по более низким ценам.

Больничные дни %
отношение дней на больничном к общему количеству дней за период по всем сотрудникам.
Дарк китчен (dark kitchen)
кухня, которая готовит еду только на доставку
Доля суммарного ФОТ к общей выручке

В качестве ФОТ в данном случае принимается сумма всех средств: оклады, премии, налоги, отчисления в фонды

Доля аренды к общей выручке
Верхним порогом данного соотношения нами принято считать 20%.
Доля себестоимости реализованного сырья (F&B cost) к общей выручке
Суммарная себестоимость проданных за месяц блюд и напитков. Нормой нами принято считать 25-27%.
Доходность на час пребывания
средний объем продаж на одного клиента за 1 час пребывания.
Затраты на персонал (Labour Cost)

коэффициент расходов на заработную плату относительно выручки. Формула labor cost выглядит так: (сумма затрат на персонал / сумму выручки) * 100 = число. Где число и есть показатель labor coct в процентах. Чтобы высчитать затраты на оплату труда в месяц, нужно составить таблицу с указанием средней зарплаты каждого работника в час и количества отработанных часов. Перемножив эти цифры, вы получите индивидуальные затраты на оплату труда каждого работника. Заработная плата всех работников в сумме представляет собой общие затраты заведения по данной статье расходов.

Клауд китчен (cloud kitchen)

принципиально новая концепция построения ресторанного бизнеса, рассматривающая кухню ресторана как лишь одно из многих пищевых производств на карте города. Бизнес в сфере общественного питания, обслуживающий заказы клиентов исключительно онлайн или по телефону

Коэффициент удержания клиентов (CRR)

отражает лояльность посетителей, долю постоянных гостей. CRR = (число клиентов на конец периода — новые посетители)\ количество клиентов на начало периода. При сопоставлении значений за разные промежутки времени можно увидеть прирост/убыль постоянных посетителей в динамике, оценить изменения в узнаваемости и привлекательности бренда.

Количество заказов на клиента
количество заказов от 1 клиента за год, разделенное на 12 (количество календарных месяцев).
Корзина заказа
определяет количество и тип блюд, заказываемых клиентами.
Количество клиентов
динамика посещаемости клиентами с учетом сезонности и времени суток.
Объем продаж на клиента

Определяется по общей формуле, которая выглядит следующим образом: ОП = (УПЗ + П) / (Цед – Пред), где ОП – это объем продаж, УПЗ – общая сумма условно-постоянных затрат, П – это прибыль, Ц – цена за единицу продукции, Пред – переменные расходы для каждой единицы продукции.

Объем резервируемых мест, %
отслеживается по неделям, месяцам и праздничным дням.
План-факт анализ

сравнение плановых и фактических показателей по ресторану в тех же аналитических разрезах за аналогичный период

Полная стоимость труда %

отношение заработной платы + страхования + пенсионные сборы + прочие компенсации и налоги к объему продаж.

Расходы на заработную плату %
расходы на заработную плату от объема продаж.
Рентабельность продаж

Рассчитывается как отношение операционной прибыли к валовой выручке. Нижним порогом рентабельности нами принято считать 20-22%.

Р-Кипер (R-Keeper)

полнофункциональная электронная система для организации кассового обслуживания высокотехнологичного уровня на предприятиях индустрии питания.

Стоимость привлечения нового клиента

сумма, которую компания тратит на привлечение одного клиента. Customer Acquisition Cost — стоимость привлечения клиента. Формула расчёта метрики: CAC = расходы компании / количество полученных клиентов. В расходах можно учитывать как затраты на канал трафика, так и все траты компании — зарплату сотрудников, обслуживание оборудования и другие.

Средний чек

общая сумма покупок, совершенных за месяц всеми клиентами компании, разделенная на количество покупок. Формула расчета: Средний чек = Оборот/Количество чеков, Средний чек на гостя = Оборот/ Количество гостей. Средний чек на гостя показывает величину оборота, приносимую, в среднем, одним гостем. Наглядно и показательно будет считать его величину отдельно для всех промежутков времени (с открытия до закрытия) и отдельно для будних дней.

Средний чек на гостя

показывает на какую сумму в среднем заказал один гость. Вместе со следующим параметром (средний чек по меню), даст понимание дорого или дешево гостям в заведении. Один из важнейших показателей. На основании него можно делать выводы о формате заведения, соответствии концепции и др. Выручку за период делим на число гостей (именно гостей, а не чеков) и на число дней в периоде.

Среднее количество заказов
количество заказов от 1 клиента за год, разделенное на 12 (количество календарных месяцев).
Средний жизненный цикл клиента

он нужен в месяцах, а не в годах — рассчитывается исходя из количества клиентов на начало периода (НП) и конец периода (КП), чаще всего года. При этом все новые клиенты, пришедшие в компанию с начала периода, не учитываются.

Средний чек по меню (или плановой средний чек)

представляет собой сумму средних цен на группы меню. К примеру, в ресторане типичный набор блюд в обед: «Салат» + «Суп» + «Горячее» + «Напиток». Просуммировав средние цены позиций этих групп получим средний чек по меню. Т.е. сколько хороший средний гость может потратить в вашем заведении чтобы поесть. В сравнении с предыдущим даёт понимание о возможности повышения цен либо же о вероятной необходимости снижения на ряд позиций.

Средняя загрузка %
количество персонала в соответствии со штатным расписанием к фактическому количеству персонала.
Средняя продолжительность найма

показывает на отношение работодателя к персоналу. Отношение суммы рабочих недель по всем сотрудникам к количеству сотрудников за отчетный период.

Средняя почасовая оплата
отношение суммы общей заработной платы на количество часов, отработанных всеми сотрудниками.
Стоимость продовольствия %
отношение стоимости продовольствия к объему продаж.
Средний расход на одного клиента
Отношение стоимости труда к объему продаж блюд %.
Стоимость заказанных блюд, закусок, десерта, напитков на одного клиента

разделены на ключевые области — основное блюдо и закуски, десерты, безалкогольные напитки, алкоголь и т.д. Показывает соответствие продуктов ресторана к потребностям клиентов и навыки продаж официантов и других сотрудников.

Стоимость сопроводительных услуг
стоимость услуг на стирку униформ, полотенец и т.д. (в случае не самостоятельного обслуживания)

подсобный стол для работы официанта. На нём находятся салфетки, приборы, чистая посуда, бельё. Стейшн может быть как с ящиками, так и без.

Текучесть кадров %

рассчитывается как отношение количества уволенных и уволившихся за период сотрудников к среднесписочной численности персонала.

Удовлетворенных клиентов, %
доля удовлетворенных клиентов в общем количестве клиентов.
Фронт (FrontPad)
Эффективный интернет-сервис, осуществляющий удобный учет в службе доставки, кафе.

Себестоимость реализованных блюд и напитков. Включает закупочную стоимость как готовой продукции, так и используемых при приготовлении блюд ингредиентов. Для более точного расчета выводится Фуд кост (фактическая стоимость) = остатки на начало периода + закупки — остатки на конец периода. Далее считают % Фуд кост в доходах от реализации = Фуд кост \ выручка * 100. На расчет себестоимости продукции в компании влияет масса особенностей: партионный учет, учет или не учет логистической и складской составляющих в себестоимости, модели FIFO (first in – first out — первыми списываются товары, которые были поставлены раньше), LIFO (last in – first out — товары, которые поступили в последнюю очередь, следует первыми списать с учета) или средняя себестоимость (расчет по среднему арифметическому).

Франчайзинг

такие отношения между субъектами рынка, когда одна сторона – франчайзер – передаёт другой стороне – франчайзи – за определённую плату право на какой-то вид бизнеса, используя готовую систему его ведения.

формат заведения общественного питания, характерной особенностью которого является открытая кухня и свобода перемещения посетителей. Практически всё оборудование для ресторана находится на виду у посетителей. Это увеличивает степень доверия к заведению, поскольку гости видят, что и как готовится. В заведениях фри-фло гости сами выбирают блюда, перемещаясь от одной зоны приготовления и раздачи блюд к другой.

одно из направлений современной кухни. Подразумевает сочетание, казалось бы, несочетаемых продуктов питания в одном блюде.

Под продукцией категории «фреш» специалисты подразумевают продукцию собственного производства и свежие продукты. Например, фрукты, овощи, свежее мясо и рыба, выпечка и кулинария собственного производства.

лицо» ресторана, сотрудник ресторанной службы, в чьи обязанности входит встреча гостей, помощь в выборе места, предоставление меню и т.д. Хостес следит за работой официантов, распределяет нагрузку между ними, при необходимости берёт обязанности официанта на себя. Специалист должен знать винную карту заведения, ассортимент блюд, помочь гостям ресторана определиться с заказом.

маркетинговый инструмент, позволяющий выделить блюда-лидеры и блюда-аутсайдеры и позволяющий ресторанам отказаться от нерентабельных позиций.

Производительность труда. Что такое верное количество сотрудников в ресторане

Иногда слышу следующее – давайте урежем количество сотрудников, или – а почему бы нам не уменьшить фонд оплаты труда. Для меня все эти речи не имеют конкретики и не содержат смысл, а слепая реализация таких задач может скорее нанести вред бизнесу, чем принести пользу. Мы не просто уменьшаем или увеличиваем количество сотрудников – мы ориентируемся на гостевой поток, на потребительскую активность конкретного ресторана. А говоря про фонд оплаты труда в основу всего ставится политика компании в части отстройки от конкурентных возможностей заработка потенциальных и реальных сотрудников.

Механизм производительности труда работает там, где оплата труда сотрудников производится почасовым способом. Если вы все еще платите людям по месячной ставке, или по сменно, то данная логика не сработает, также, скорее всего, в таком случае стоит быть внимательными, возможно вы не эффективны в части фонда оплаты труда.

Как понять какое количество сотрудников нужно выводить в смену? Конечно, все зависит от производственной нагрузки. На кухне и в баре она складывается в основном из двух типов работ – подготовка к работе и непосредственная работа с гостевым спросом.

Подготовка к работе – это про открытие производства и создание заготовок накануне основного процесса. Данный тип работ также требует осмысления и организации. Если за это не браться, то именно повара-заготовщики будут тем скрытым потенциалом, который вдруг, при внимательном анализе, может вскрыться и принести вам пользу. Легко посчитать какое количество заготовок и когда необходимо производить, как в заготовительных цехах, так и в любых других. От объема просто рассчитать количество сотрудников для этого процесса при учете их полной занятости в смену. Чаще всего именно здесь оказывается, что заготовщики загружены 4-5 часов в день. Возможно, стоит подумать не о том, чтобы увеличивать объемы производства полуфабрикатов (это никому не выгодно), а сделать поваров специалистами-универсалами – поработали 4-5 часов на заготовках, перешли в цех и встали в рабочий процесс.

Для расчета необходимого количества сотрудников на процесс важно знать гостевой поток. В части гостевого потока и гостевого спроса важно для поварской группы сотрудников анализировать отдельно спрос по каждому цеху, а также данные нужно собирать почасовые. Благодаря этому вы увидите какое количество блюд делает цех каждый час. См Таблица 1.

Таблица 1. Почасовой анализ количества блюд по каждому цеху.

Конечно, необходимо знать время приготовления каждого блюда (ticket time на блюдо). Сколько времени тратит профессиональный аттестованный достойный повар на производство каждого блюда. Этот параметр вводится шеф-поваром при создании блюда и является одним из ключевых при менеджерской оценке блюда на дегустации. Нельзя вводить такие блюда, на производство которых будет уходить времени более, чем именно ваш гость считает адекватным. Время работы производства по созданию блюд является одним из ключевых параметров (также, как и цена, например), определяющих восприятие, типирование заведения в сознании потребителей. Здесь можно пуститься в размышления на тему – почему команда кухни не умеет держать скорость отдачи, но это отдельная история, к теме производительности труда имеющая косвенное отношение, поэтому про причины запары и как с ней бороться порассуждаю в другой раз.

Если у вас есть данные по почасовому гостевому спросу и скорость приготовления каждого блюда, можно рассчитать среднюю скорость работы цеха каждый час. Для этого нужно каждое блюдо умножить на показатель скорости и разделить на количество блюд. Получится средняя скорость работы цеха каждый час в зависимости от спроса. А зная среднюю скорость приготовления и зная количество блюд, можно посчитать какое количество сотрудников будет нужно каждый час. Для этого нужно количество блюд разделить на среднюю скорость работы цеха. См Пример 1.

10.00 – 11.00 Салат «Цезарь» — 2 шт

Салат «Греческий» — 3 шт

11.00 – 12.00 Салат «Цезарь» — 4 шт

Бургер-кинг

Полноценное решение для оценки работы ресторанов в сети. Решение состоит из трех основных блоков QlikView:

• KPI деятельности ресторанов, LFL-анализ ресторанов, отчетность для совета директоров;
• Операционная аналитика, план/фактный анализ YTD, MTD / Forecast, DTD;
• Маркетинговая и продуктовая аналитика.

А также включает дополнительное приложение NPrinting для ежедневной рассылки корпоративной отчетности по всем ресторанам, управляющим и директорам этих ресторанов.

Приложение консолидирует данные из различных источников.
Отчеты, которые помогают управлять сотрудниками 600 ресторанов
300 населенных пунктов в России и СНГ, 6 часовых поясов

Требовалось дать директорам ресторанов и территориальным управляющим текущую информацию о работе ресторанов. Специалистам нужен был инструмент для самостоятельного исследования результативности ресторана и выявления влияющих на неё факторов.

Источники и технологический стек: QlikView, NPrinting

Решение разработано для всех групп пользователей:

• Генеральный директор;
• Исполнительные / оперативные / региональные директоры;
• Управляющие и администраторы ресторанов;
• Финансовые аналитики;
• Маркетинговые специалисты;
• Продуктовый менеджер;
• Отдел закупок
Характеристики решения:

CFO, CEO:

• like-for-like , date-to-date

• факторный анализ выручки (методом цепных подстановок, анализ основных факторов: средний чек, трафик, вх-е в чек)

• план / фактный анализ и анализ выполнения бюджета, прогноз выручки
• сравнительный анализ показателей продаж, сравнительный анализ ресторанов
• анализ аномальных отклонений показателей продаж по дням недели
• динамика, абсолютные и относительные приросты показателей продаж
• конструктор отчетов по всем показателям во всех разрезах
• отчетность для исполнительных, финансового и генерального директоров

Marketing analysis and Product manager:

• like-for-like
• анализ средней суммы чека, структуры по дням и часам, среднее количество позиций по чеку
• анализ интенсивности покупок по часам
• анализ рейтингов блюд, в том числе план / фактный, понедельный, помесячный год-к-году
• конструктор отчетов по всем показателям во всех разрезах
• кросс – продажи

Operations and Human resources:

• KPI показатели деятельности ресторанов
• Рейтинги блюд
• Анализ качества работы ресторана (Guest Track (OSAT, SOS, Value Guest), REV)
• Анализ эффективности работы ресторанов (SPMH, Labour costs)
• Анализ эффективности менеджеров, ресторанов (INDEX OPS)
• План / фактный анализ в формате YTD, MTD / Forecast, DTD
• Аудит ошибок внесения планов
• Конструктор отчетов по всем показателям во всех разрезах

NPrinting

• Рассылка оперативной отчетности на ежедневной основе

• детализация отчетности зависит от уровня занимаемой должности (от администратора ресторана до генерального директора)

• аналитика: KPI показатели деятельности ресторанов, показатели качества и эффективности работы ресторана

• отчет об ошибочно внесенных / невнесенных данных
• учет часового пояса: каждый ресторан получает отчет до 9:30 утра по местному времени

История успеха внедрения бизнес-аналитики в сети ресторанов Burger-King

Цифровая трансформация сети ресторанов на основе данных

Руководству сети Burger King удалось создать во многом уникальную модель управления большой сетью ресторанов, основанную на объективных показателях. Менеджеры ресторанов имеют доступ к объективной, наглядной и оперативной информации о своей работе, что обеспечивает их вовлеченность в повышение эффективности деятельности компании.

Задачи проекта

• Перевести сеть ресторанов на модель управления, основанную на видимых показателях.
• Дать менеджерам ресторанов доступ к объективной и наглядной информации о своей работе.
• Обеспечить вовлеченность большого числа менеджеров разного уровня в совершенствование бизнес-процессов.
• Перейти на развитие по принципу quick wins («быстрых побед») — когда видимые результаты внутренних проектов достигаются в очень короткий срок.

Реализация проекта

Аналитическая платформа Qlik
«Эта платформа дает возможность действовать быстро и обойтись без создания хранилища данных. При помощи Qlik мы начали делать достаточно быстрые проекты. Задача состояла в предоставлении бизнесу подсказок и предложений относительно того, как скорректировать свою работу, чтобы максимизировать прибыль» — Максим Шарапов, директор департамента ИТ.

Быстрые результаты
Управленческие отчеты по всей сети формируются за считаные минуты. Это стало возможным за счет изменения архитектуры аналитической системы.

Аутсорсинг DataOps
В «Бургер Кинг Рус» нет ни одного BI-разработчика или администратора. Но зато есть мощное подразделение бизнес-аналитики, сотрудники которого не являются техническими специалистами, но имеют сильную экспертизу и глубокое понимание показателей экономической деятельности компании. Еще есть должность менеджера по развитию информационных систем, он управляет изменениями и принимает участие в расстановке приоритетов. Таким образом, все изменения проходят определенный контроль на достаточно высоком уровне.

Актуальные результаты
Аналитическая информация поступает во все торговые точки в режиме, близком к реальному времени.

Отлаженные процессы
Стандартные процессы (например, подключение нового ресторана) происходят быстро и не требует участия специалистов со стороны «Бургер Кинг Рус».

Гибкий подход
Переход на методологию Agile. Разработка ведется недельными спринтами.

Хороший контакт
Функциональные специалисты «Бургер Кинг Рус» напрямую взаимодействуют с проектной командой партнера Qlik.

Корпоративная аналитическая культура
Работу с данными можно считать некоторой базой для управленческого развития компании, которое во многом построено на стандартизации функций и их делегировании. Все управленческие решения на каждом из уровней управления основаны на объективных данных. На объективных показателях основана и мотивация сотрудников, что дает их высокую вовлеченность в улучшение работы ресторанов.

Есть основной принцип: компания регулярно и оперативно принимает решения на основе данных. Исходя из этого, мы формируем требования к данным. Например, от события в любом из более 600 ресторанов до его отражения в отчетности должно проходить не более 15 минут. Это означает, что все виды контроля по целостности и качеству данных должны быть зашиты в сами системы. Самое главное, что большое число людей на регулярной основе вовлечено в работу с данными. Ежедневно в каждом ресторане проходят конференц-звонки, в ходе которых обсуждается, что ресторан будет делать в соответствии с показателями, полученными из системы.

Преимущества использования аналитики в ежедневной работе

• В каждый момент времени «Бургер Кинг Рус» удерживает лидерство по издержкам
• Аналитическая система стала фундаментом для масштабирования бизнеса. В год открывается более ста новых ресторанов
• Новые события и инициативы (например, новый канал продаж) — сразу «на радарах» аналитической системы

«Важно выработать у директоров ресторанов психологию бизнесменов. Они имеют право пробовать новшества, их никто за это не будет наказывать, даже если ожидаемый эффект не будет получен. Компания дает сотрудникам достаточно большое пространство для самореализации. Эта культура очень хорошо укладывается в data-driven-подход» — Максим Шарапов, директор департамента ИТ «Бургер Кинг Рус»

Благодаря внедрению QlikView мы увеличили оперативность формирования и отказоустойчивость регулярно формируемых отчетов по выручке для принятия решения топ-менеджментом компании. Решение оказалось очень гибким и легко настраиваемым под наши требования. Теперь мы можем посмотреть расшифровку выручки вплоть до чека или отдельного блюда, проводить сравнительный анализ работы каждого ресторана по выбранному периоду или всех ресторанов по региону.

Директор по развитию информационных систем компании BURGER KING, Шарапов Максим

5 ключевых показателей эффективности ресторанной сети с точки зрения бизнес-аналитики

Главный источник данных, который есть у каждого ресторана, это кассовая система. Даже на уровне чеков можно получить детальные аналитические срезы, но не все «расшивают» чеки до детальных показателей, а работают только с итоговыми суммами. А вот что мы рекомендуем анализировать:

Показатель 1: Данные из чеков

Like-for-like – сопоставимые продажи

Этот показатель отражает, на сколько результаты текущего периода изменились относительно прошлого, а также позволяет выявить причины данных изменений. Он дает объективную картину динамики продаж, так как учитывает при сравнении только рестораны, работавшие в двух сравниваемых периодах, и исключает новые либо закрытые точки. Применение like-for-like анализа также исключает влияние сезонности и помогает спрогнозировать динамику будущих периодов.

Пример: в текущем году открылось 10 новых ресторанов к 10, которые работали в прошлом году. Выручка увеличилась в 2 раза, но, те заведения, что работали в прошлом периоде, выросли только на 10 %.

Частая ошибка здесь – сравнение дней один к одному: некорректно сравнивать дни, если в прошлом году дата выпадала на разные по загрузке дни. Например, 27 февраля 2022 года воскресенье, а в 2023 году – понедельник.

Product mix, рейтинг блюд и структура спроса

Product mix – полный товарный ассортимент, предлагаемый покупателю.

Рейтинги формируются, как количество проданных блюд на N чеков. Наряду с количеством сухих чеков (чеки только с 1 блюдом) и структурой докупки товаров к определенным блюдам или комбо-наборам эти данные позволяют предложить оптимальные маркетинговые акции и отследить их эффективность.

Отсутствие такой информации может дорого обойтись компании. Разберу на примере акции, когда при достижении суммы чека в 150 рублей, клиент мог приобрести десерт за 1 рубль. Однако из-за ошибки в настройке кассовой системы, если чек был 100 рублей и добавлялся десерт за еще 100 рублей, величина чека становилась 101 рубль. Из-за риска фрода (мошенничества) акцию досрочно закрыли в течение трех дней.

Но как показал ретроспективный анализ, случаев использования ошибки было меньше 3% от общего числа акционных чеков, при этом, средний чек с акцией был на 132 рубля выше обычного. Эта информация могла существенно повлиять на принятие решения о продолжении акции, но без аналитики ее просто не было. В итоге компания упустила выгоду от остановки акции и потеряла средства, вложенные в рекламу: билборды, флаеры, реклама на радио и др.

Есть и обратный пример, когда при анализе акции «Купи напиток за 1 рубль по купону» выявили, что порядка 30% чеков содержали только акционный напиток без докупок, а незначительное увеличение среднего чека полностью съело бюджет на продвижение.

План-факт анализ/АВС-анализ/XYZ-анализ

План-факт анализ – это сравнение плановых и фактических показателей по ресторану в тех же аналитических разрезах за аналогичный период.

ABC-анализ — маркетинговый инструмент, позволяющий выделить блюда-лидеры и блюда-аутсайдеры и позволяющий ресторанам отказаться от нерентабельных позиций.

XYZ-анализ — указывает на регулярность продаж: как часто клиенты покупают продукт.

Необходимо учитывать, что в реальности на анализируемую совокупность влияет не один, а сразу несколько факторов. С этим ограничением уверенно помогает справиться многомерный ABC-анализ.

Однако информация, которую мы извлекаем из чеков, часто не может дать ответ на вопрос эффективности. Как понять, насколько хорошо работает тот или иной ресторан относительно остальных?

Например, один из ресторанов показывает одну из самых высоких выручек по сети. При этом его финансовый результат на самом деле отрицательный, так как всё съедают затраты на помещение в центре с высокой проходимостью.

Показатель 2: SPMH (ITPH, GCPH) – относительная производительность в пересчете на час работы сотрудника

Для анализа SPMH помимо информации из чеков необходима информация о времени работы персонала. Соответственно, должна быть внедрена система учета рабочих часов сотрудников (пропуски, биометрия).

Один день работы ресторана в разрезе SPMH план-факт. Обращаем внимание на точки превышения плановых показателей в 12.00 дня и падение в 23.00.

На основании SPMH составляется расписание (план), которое потом сравнивается с фактом. Сложность заключается в том, что практически невозможно найти коробочное решение, которое предлагало бы возможность одновременного учета рабочего времени с биометрией и гибкого управления расписанием.

Кроме того, при планировании показателя SPMH важно учесть изменения в рамках дня и недели (пики нагрузки по дням и часам), чтобы получить корректную картину при сравнении.

Показатель SPMH можно использовать в том числе для мотивации персонала и геймификации процесса между точками сети. За рубежом, кстати, это очень частая практика.

Показатель 3: Food Cost – себестоимость продукции

На расчет себестоимости продукции в компании влияет масса особенностей: партионный учет, учет или не учет логистической и складской составляющих в себестоимости, модели FIFO (first in – first out — первыми списываются товары, которые были поставлены раньше), LIFO (last in – first out — товары, которые поступили в последнюю очередь, следует первыми списать с учета) или средняя себестоимость (расчет по среднему арифметическому).

В нашей практике были случаи, когда на основании показателя SPMH для мотивации персонала и геймификации процесса между точками сети проводились чемпионаты. За рубежом, кстати, это очень частая практика.

Часть наших клиентов считала себестоимость на уровне каждого ингредиента на каждый день, другие, напротив, упрощали расчет до максимума и закладывали себестоимость для блюда в целом на месяц по всей сети. Конечно, идеально, когда известна маржа каждого чека, а значит есть представление о себестоимости каждого продаваемого в ресторане продукта. Однако при анализе Food Cost мы рекомендуем найти баланс между сложностью расчетов себестоимости и применимостью результатов анализа.

Показатель 4: Labour Cost – затраты на персонал

Этот показатель отражает долю выручки, которая тратится на содержание персонала, и наряду с Food Cost является одним из двух основных показателей затрат ресторанов.

Главная проблема расчета Labour Cost заключается в том, что данные часто готовятся вручную, так как многие составляющие LC сложно автоматизировать. Кроме того, в расчетах много методологических сложностей: прогноз льгот, премий и переработок, учет стажеров, совместителей, курьеров и уборщиков, аутстаффинг (вывод персонала за штат). Учитывать Labour Cost на уровне каждого ресторана в разрезе разных параметров – непростая задача, но аналитике она по силам.

Для одного из наших клиентов мы реализовали систему мониторинга, где для каждой составляющей LC (премии, ночная уборка аутстаффинг и проч.) был заведен процент, при превышении которого в аналитическую службу автоматически направляется отчет о том, на что обратить внимание.

Кстати, так как у нас большой опыт в проектах по автоматизации процессов в фудритейле, мы отметили, что в 2022 году показатель Labour Cost в ресторанах в целом увеличился на несколько пунктов.

Показатель 5: EBITDA – прибыль до вычета процентов, налогов и амортизации

Это один из наиболее важных показателей эффективности, которые нужно автоматизировать. Корректность его расчета зависит, в первую очередь, от того, насколько точные у вас данные о Food Cost и Labour Cost – для ресторана это основные составляющие затрат в структуре EBITDA.

Кроме того, для расчета нужны данные не только из ресторанов, но и из back office (1С Предприятие, управление складом, ERP и проч.) и head office (например, штрафы и издержки юридического лица). Поскольку переменных затрат очень много, важно организовать систему автоматической загрузки и проверки данных для быстрого получения итогового показателя.

Порядок учета затрат при расчете EBITDA

Результирующая оценка эффективности: P&L – отчет о прибылях и убытках

К формированию P&L отчета компании подходят уже в достаточной степени аналитической зрелости. Этот отчет является своего рода срезом всей деятельности ресторана.

В практике Qlever Solutions был кейс, когда автоматизация подготовки P&L отчета крупной ресторанной сети сэкономила порядка 1 млн руб. в год (в перерасчете затрат на оплату труда).

Важным является не только формирование общего представления о финансовом результате на уровне топ-менеджмента компании, но и предоставление каждому ресторану информации об их финансовом результате.

Причем время здесь играет решающее значение: чем более оперативно управляющие увидят динамику, тем больше они понимают, как те или иные решения повлияли на эффективность, и тем более точны они становятся. У управляющих формируется бизнес-мышление и мотивация использовать данные для максимизации прибыли.

Для автоматизированной рассылки отчетности мы используем специальные модули, которые позволяют доставить информацию в стандартизированном виде максимальному числу получателей без необходимости лицензирования пользовательского доступа.

Вместо итога

• Глубина анализа данных зависит от зрелости компании, но верно и обратное: чем более полно компания начинает работать с данными, тем быстрее она развивается.
• Выручка не показательна – деятельность ресторанной сети слишком многофакторная, чтобы полагаться только на динамику выручки при оценке эффективности.
• Показатели оценки эффективности всегда нужно помещать в контекст: учитывать пики, выходные дни, сезонность и другие нюансы, которые мы описали выше.
• Для анализа требуется несколько источников данных. Однако прежде, чем работать с количеством источников, важно позаботиться о качестве анализируемой информации.